很多品牌咨询公司或者是营销广告公司会把品牌当作是一场营销策划来做，这就导致了很多品牌的生命力很难持久，甚至大多数还没有进入消费者视线就已经“弹尽粮绝”，倒在了“黎明之前”。当然这也不仅仅是乙方的原因，也在于甲方的出发点：急于求成。一场轰动而品效合一的活动是大多数新品牌急于起步的想法，甚至是一个执念：一定要有一个开门红。 这也导致很多乙方附和甲方需求，在没有任何前提条件下，为甲方品牌一开始就打入了强心针，而这一针，恰恰直接要了品牌的“命”，从此再也无力竞争。 行舟品牌在思考品牌战略这一块一直很谨慎。行舟品牌认为：一个企业品牌如果要发力，在不同时期不同地点不同环境下，结果都会有所差异，甚至完全不同。所以一定要确定好前提条件，才能天时地利人和全部占据。根据当下实际情况，确定具体的战术方法。
行舟经过多次实战经验了解到，企业品牌的发展，需要考虑到行业发展趋势+客户需求要素+自身发展情况三点出发。
从整体行业的发展情况出发，伴随着行业发展的趋势，不同的阶段对应不同的战略节奏和打法。当行业属于成熟期的时候，企业品牌需要在沉淀基础的同时，开创性的引入创新的打法，才能有机会突破行业当下竞争的困局，开创行业竞争的新格局。 而当行业处于发展期，行业竞争品牌都在发力突围的情况下，基于企业自身的特色和资源，我们要么参与到这场竞争中（前提是我们处于行业前列，并有资源有实力去挑战行业领头羊的地位的情况）通过大量营销手段，抢占市场，争夺客户心智中第一的位置； 要么避开其锋芒（腰部品牌或是底部品牌，又或是新进入的品牌，在自资源和实力方面都远逊于头部品牌的情况下），通过局部的“游击战法”抢占细分领域的头牌。 行业处于初始期，我们则更需要在一步步完善和拓展品牌市场的同时，等待竞争对手的进入，将整个市场做大。 从客户需求出发，如果一个产品在市场属于伪需求，那么哪怕他的顶层战略和品牌战略再完美，都是“一无所获”。确定客户需求，要么从两方面出发，一是跟随市场产品，因为当下市场已经是经过市场验证过的，其需求也打开了消费市场，无需企业再进行前期市场需求调研，节省了大量的前期调研时间，其风险性几乎降到了最低，我们只需要做的就是在市场已有的产品基础上进行技术迭代升级，通过新的设计新的功能参与到市场竞争中。跟随市场产品是目前最稳的一种方式，比如戴森发布全新的吹风机后，国内众多厂商开始通过同类产品，切入了低价市场，将同品类产品的价格从2000多打到了1000以内。 其次是做新品类。虽然新品类目前是市场发展的大趋势，但是我们仅仅只是看了少许新品类的爆发，忽视了后面还有很多死去的尝试品牌。这是机会，也是风险。有分析说，新品类的成功几率是10%。这几乎是“置于死地而后生”的做法。如果没有绝对的把握，建议还是走第一条路比较保险。如果一定要做新品类，那么小规模的市调一定要先行。通过市调来确定市场对该品类的接受程度怎么样。再来判断是否市场未来发展的空间。 从自身情况出发，这里的“自身”大部分时候指的是企业外在和内在的价值。外在价值则是指企业的现阶段的实力和未来可投入的资源，如果没有太多资源的情况下，游击战法是比较适合当下情况的，但也必须要稳扎稳打的做好品牌战略规划和基础建设，不要到了战场才急匆匆的向远在千里的后方都城要粮。内在价值是企业的文化所能赋能的价值，一个传统企业是难以做一个贴合当下年轻市场的产品品牌，一个沉闷压抑的文化环境也无法造就一个富有激情愉悦的品牌。这就要提到我们要说的品牌文化一体化的思路。资源和实力是主要的核心武器，但也需要在战士心中植入坚定的精神和信念文化。犹如在战场上，弓箭刺枪佩刀武器是必要的，没有武器如何打仗，同时没有坚定信念和精神，也难以取胜。
所以总结来看，在企业制定上层战略的时候，要充分考虑行业发展趋势、消费需求以及自身情况，基于三者的情况，确定战略节奏，不同的情况不同的环境，要通过不同的战略节奏来平衡。
